Yrityskulttuurin purkaminen Microsoftin sielun löytämiseksi

Lehdistössä on puhuttu paljon siitä, kuinka Microsoftin toimitusjohtaja Satya Nadella haluaa yrityksen löytävän sielunsa uudelleen. Tämä tapahtuu, kun hän potkaisee 18 000 työntekijää. Monet ryhmät ja analyytikot puhuvat nyt isosta pelistä Microsoftin yrityskulttuurista ja siitä, kuinka sen on muututtava. Ainoa syy tähän sieluhakuun on, koska Microsoft ei ole kuin Google. Minusta kaikki on hyvin huvittavaa.

Yrityskulttuuri on kuin mikä tahansa sosiologinen ilmiö: se on orgaanista. Se kasvaa ajan myötä. Se ei ole helppoa selvittää tai analysoida, ja vielä vaikeampi muuttaa, kun juurtunut.

Pidän siitä mielestäni asiana, joka ei eroa liikaa asumisesta kaupungissa pitkään. Lopulta opit missä parhaat ravintolat ovat. Tutustut kaikkien yritysten omistajiin. Tiedät milloin matka-aika on huono. Tunnet oikotiet ja temput sekä parhaat käytännöt. Työntekijälle yrityskulttuuri on tällainen. He oppivat toimimaan sisällä.

Kun ihmiset työskentelevät yrityksessä, heidän on selvitettävä muutamia asioita heti lepakosta. Tarkastellaan vaiheita, jotka työntekijä käy läpi, ja tarkastellaan yrityskulttuuria matkan varrella.

Työllisyyden vaiheet

PELASTUSVAIHE . Ensimmäisen palkkaamisen yhteydessä tämä on kriittistä. Jos et voi kestää viikkoa, koska sanoit jotain tyhmää tai katkaisit tuntemattoman (sinulle) protokollan, olet tuomittu. Tämä ajanjakso voi olla mikä tahansa aika, mutta se on yleensä aikaista, kun opit yrityksestä ja pidät ansaasi kiinni.

SOSIAALITTAVA VAIHE . Jokainen lähestyy tätä eri tavalla, mutta sinun on saatava ystäviä, jotka opettavat sinulle köydet yrityksestä ja joiden kanssa voit sitoutua ja suunnitella. Usein tähän sisältyy itsesi yhdistäminen alaryhmään yrityksen sisällä. Nämä alaryhmät, jotka voivat olla erittäin voimakkaita ja jopa tuhoisia, läpäisevät kaikki suuret organisaatiot, pitävätkö ne siitä tai eivät. Usein ylin johto pakottaa uudelleenorganisaatiot hajottamaan nämä ryhmät, joita kutsutaan toisinaan "imperiumeiksi" perustaakseen komentoketjut ja tehdäkseen yrityksen sujuvammaksi. Yrityksellä, joka tekee paljon uudelleenorganisointeja, on paljon ongelmallisia alaryhmiä, jotka muodostuvat helposti.

Yhdistän nämä alaryhmät vankilajoukkoihin. Tästä aiheesta kirjoitetaan kirjoja.

TEHOKKUUSASE . Seuraava vaihe työntekijän elämässä on hankala teini-vaihe. Sinun on itse selvitettävä, mitä sinun on tarkoitus tehdä. Vaikka oletkin kokoonpanolinjalla, missä se näyttää melko selkeältä, se ei ole.

Otetaan esimerkiksi kokoonpanolinja ja yritetään ymmärtää aiheita. Sinun tehtäväsi on ottaa mutteri ja ruuvata se ohimennen pulttiin. Joku näyttää sinulle, miten se tehdään, ja ensimmäinen asia, jonka teet, on kopioida tarkalleen, mitä sinulle näytetään. Ajan myötä huomaat, että voit tehdä sen paremmin toisella tavalla, ja alat kokeilla, kunnes löydät parhaan tavan sinulle. Se voi viedä hetken.

Siirry nyt tästä yksinkertaisesta yksitoikkoisesta tehtävästä työpöydälle, jossa sinut on tarkoitus arvioida ja raportoida markkinointiehdotuksista. Sinulle näytetään, kuinka se tehdään, ja kopioit sen, mutta sanomatonta säännöt riippuen voit tehdä enemmän tai jopa vähemmän.

Tällöin yrityskulttuuri tulee jälleen sisään ja sillä on suurin vaikutus. Se osoittaa myös, miksi yrityskulttuuria on niin vaikea muuttaa. Kokeilun ja virheen avulla työntekijä päättää, mitä hän voi tai ei voi tehdä. Ehkä olla hyvin löysä saa todellakin kohteliaisuuksia, koska et luo esteitä. Kudot inspiroivat ehkä luovien uusien ideoiden ylittämistä ja itse suunnitelmien lisäämistä. Yrityskulttuuri määrää tämän enempää. Yhdessä yrityksessä luovuus palkitaan, toisessa yrityksessä se vältetään, koska se ei ole sinun tehtäväsi.

Kun tämä työn osa on navigoitu, työntekijä siirtyy viimeiseen tilaan.

UUDISTAMISEN VAIHE . Henkilö löytää uransa ja vain tekee sen, kunnes hänet siirretään johonkin toiseen asentoon, joka perustuu usein mielivaltaisiin mittareihin. Prosessi lähtee eri kohtiin selviytymisen, sosiaalistamisen, tehokkuuden vahvistamisen ja eroamisen puitteissa.

Tapa, jolla tämä kaikki toimii yhdessä kuin kone, on yrityskulttuurin ohjaama ja todellakin säännelty. Yleisö näkee yrityskulttuurin naiivisti ilmaisina keg-juhloina, kampuksella sijaitsevilla kuntosaleilla, mehubaareilla, kuljetusbusseilla, Nerf-asetaisteluilla, liian pitkään työskentelyllä ja muulla tylsyydellä, mutta se ei ole yrityskulttuuria. Nuo tyhmyydet ovat vain ikkunoiden pukeutumista ja ovat todella merkityksettömiä.

Yrityskulttuuri on rasva, joka saa toiminnan suoritettua.

Koko organisaation kokemukset yhdistettynä yhdeksi ajattelutapaksi tai pesä mentaliteetiksi muodostavat kollektiivisen yrityskulttuurin. On typerää, ellei ylimielistä piipunäköa ajatella, että edikto voi muuttaa tämän amorfisen "asian".

Mutta toimitusjohtaja voi muuttaa sitä… ampumalla paljon ihmisiä. Eristä eri käsiteltyjen valtakuntien päät ja päästä eroon niistä. Selvitä häiriötekijät ja ampua heidät. Yrityskulttuurin muutosta ei tehdä pe-neuvotteluilla.

Jos Microsoft erotti vähintään 50 000 työntekijää, se voitaisiin tehdä; 18 000 ei riitä.

Se sanoi, miksi haluat tarkalleen muuttaa Microsoftin yrityskulttuuria? Onko se todella kiinni? Onko se todella huonompi kuin mikään muu yrityskulttuuri tekniikassa? Onko mahdotonta työskennellä? Nämä ovat kysymykset, joita esitän. En näe todellista ongelmaa.