Miksi domino's on nyt pizzaa myyvä teknologiayritys

Digitaalitekniikka muuttaa kaikenlaisia ​​yrityksiä teollisuuden toimijoista, kuten GE ja Monsanto, vähittäiskauppiaisiin, kuten Domino. Kävin viime viikolla IDG: n Agenda 16 -konferenssissa, jossa monien suurten organisaatioiden tekniset johtajat keskustelivat siitä, kuinka heidän yrityksensä muuttuivat ja kuinka johtaa tällaiseen muutokseen. Tässä oli joitain mielenkiintoisempia osioita:

Dominon

Pomoyrityksen Dominossa tapahtuneet muutokset vaikuttivat minuun erityisesti. Digitaalipäällikkö Dennis Maloney selitti yrityksen viisivuotisen matkan saavansa puolet tilauksistaan ​​verkossa päättyen AnyWare-tilaussovellusten julkaisemiseen.

Prosessi alkoi vuonna 2008, kun oli selvää, että "asiakkaat olivat kehittäneet halveksuntamme tuotteemme suhteen." Vuoden 2010 alkupuolelle mennessä yritys käynnisti uuden pizzan, jonka yhteydessä järjestettiin markkinointikampanja siitä, kuinka yritys tiesi vanhan pizzan olevan huono ja miten tämä oli pizzavaiheen alkua. Kyse oli enemmän kuin myynnistä ja myös siitä, miten yritys toimi; Dominosta tuli "raa'asti rehellinen" yritys. Hänen mukaansa yritys ymmärtää, että kyseessä on meneillään oleva työ, ja kannattaa innovaatiofilosofiaa, joka koskee suurten asioiden ampumista.

Sitten yritys päätti, että sen sijaan, että se olisi pizzayritystä, jolla olisi tekniikkaa, siitä tulee teknologiayritys, joka myy pizzaa ja jonka tavoitteena on myydä 50 prosenttia pizzaistaan ​​digitaalisen myynnin kautta vuoteen 2015 mennessä.

Ensimmäinen askel oli käsitellä organisaatiota. Hän sanoi, että mainostamisesta ja markkinoinnista vastaava CMO-ryhmä ja sähköisen kaupankäynnin tekniikasta vastaava CIO-ryhmä toimivat yhdessä yhtenä ryhmänä. Yrityksellä oli kaksi aikaista voittoa - Dominon Pizza Tracker, jotta kuluttaja voisi kertoa milloin pizza oli uunissa ja milloin se oli matkalla; ja visuaalinen "pizzarakentaja". Nämä olivat sekä kuluttajakokemuksen menestyksiä että teknologiavoittoja yritykselle.

Seuraava askel oli infrastruktuurin muuttaminen, joka alkoi "pizzaprofiilin" luomisella, jonka ansiosta asiakkaiden pääasiassa voitiin tallentaa asetukset, maksutiedot ja sijainti siirtymällä 25 napsautuksesta viiteen napsautukseen.

Seuraava askel oli asiakkaan saaminen alukselle. Tähän sisältyy avoimuuteen perustuva markkinointiohjelma, joka sisälsi Twitter-syötteen lähettämisen kotisivulleen, joka sisälsi kaikki twiitit - positiiviset tai negatiiviset; siirtyminen ammattimaisista ruokavalokuvista valokuviin todellisista pizzoista, jotka asiakkaat usein lähettävät; kommenttien lähettäminen Twitteristä Times Squaren taululle "hyvä, paha tai ruma;" ja asettamalla kamerat Dominon myymälään online-syötteillä, jotta asiakkaat näkivät kaupassa tapahtuvan. Tavoitteena oli luoda luottamusta ja uskollisuutta sekä kuluttajille että yritykselle.

Domino käynnisti äskettäin AnyWare-alustan, aluksi Domilla, tilausten virtuaaliassistentilla, jota Maloney kuvasi verkkokaupan tiiviimmin integroiduksi äänisovellukseksi. Tämä mahdollistaa tilauksen tekemisen Ford Syncin, Samsung SmartTV: n (mukaan lukien seurantaominaisuudet), älykellojen (Pebble, Android, iOS), tweetien ja tekstiviestien avulla hymiön avulla. Kaikki tämä sisälsi paljon tekniikkaa, kuten tekstiviestien muuntaminen yrityksen POS-tilausjärjestelmään, samoin kuin siitä, että Dominosta tuli yksi ensimmäisistä yrityksistä, joka teki sähköisen kaupan Twitterissä. Viimeksi yritys aloitti tilaamisen Amazon Echon kautta. Kaikki tämä johti markkinointikampanjaan, joka perustuu tähän tekniikkaan.

Viiden vuoden työn jälkeen, Maloney kertoi, yritys tekee nyt 2 miljardia dollaria sähköisessä kaupassa, yli puolet myynnistä, ja sen myynti on kasvanut kaksinumeroisena kuuden vuoden ajan. Nyt yritys on rakentanut auton, jonka takana on pizzauuni. Hänen mukaansa Domino's oli "vain pizzayritys", mutta myös markkinointi- ja teknologiayritys, koska yksikään yritys ei ole enää vain yksi asia.

Monsanto

Jons Swanson, Monsanton johtaja, puhui digitaalitekniikan tarpeesta parantaa elintarvikkeiden tuottavuutta, mikä on hänen mukaansa välttämätöntä kasvavan globaalin väestön tukemiseksi, vaikka maataloutta käytettäisiin vähemmän maata.

Hän puhui siitä, kuinka yrityksellä on "järjestelmälähestymistapa", jossa käytetään kasvatusta, bioteknologiaa, kasvinsuojelua, tietojenkäsittelyä ja biologia lisäämään ruoan tuottavuutta, ja sanoi, että uskoo, että emme voi vain lisätä ruoan tuottavuutta, vaan myös palauttaa 160 miljoonaa hehtaaria luonto vuoteen 2060 mennessä.

Swansonin mukaan yritys ajatteli kolmen "horisontin" muodossa digitaalista maataloutta varten. Ensimmäinen askel on nykyisen ydinliiketoiminnan digitaalinen tuottavuus, kuten anturien asettaminen traktoreihin tai "ennustavan putkiston" käyttö, jossa se voi simuloida eri siementen vaikutuksia eri ympäristöissä. Seuraava askel on siirtyminen viereiseen liiketoimintaan, kuten kerättyjen tietojen käyttäminen uusien tuotteiden ja palvelujen tarjoamiseen; ja viimeinen on luoda laajempi ekosysteemin arvo.

Avain kaikkeen tähän on analytiikan käyttäminen viljelijöiden tietämyksen laajentamiseksi siemenestä maailmantalouteen. Se alkaa "Tarkkuusviljelyn" käsitteellä, joka käyttää pellon kartoittamisen tuloksia, ymmärrystä siemenistä ja käytetyistä laitteista sekä suosituksia sadon lisäämiseksi. (Kuulin samanlaisia ​​asioita John Deereltä Mobile World Congress -tapahtumassa viime kuussa.)

Hän puhui omistaja-arvon, työntekijöiden tuottavuuden, yhteiskunnallisten vaikutusten ja asiakasarvon kasvattamisesta, ja minua kiinnostivat erityisesti hänen ajatukset digitaalisen käytön saavuttamisesta maanviljelijöiden, etenkin satojen tuhansien viljelijöiden saavuttamiseksi kehittyvillä markkinoilla.

GE

Neeraj Vijay, GE Flow and Process Technologies -yksikön johtaja, 1, 2 miljardin dollarin pala GE Oil & Gas -yrityksestä, selitti yrityksen innovaatio-ohjelmaa FastWorksille. Miksi epäonnistuminen on tärkeää, jotta pystymme muuttumaan nopeasti. CIO: n lisäksi hän toimii myös FastWorks-valmentajana GE: lle, jota hän kuvasi oleellisena osana GE: n muutoksia. Hän huomautti, että koko yritys, joka ajattelee itsensä "124-vuotiseksi startup-yritykseksi", aikoo saada 10 miljardia dollaria digitaalisia tuloja vuoteen 2020 mennessä.

FastWorksissa painopiste on innovaatioissa, mukaan lukien epäonnistumisen oppiminen. Mikään projekti ei ole liian iso epäonnistuakseen, Vijay sanoi. "Haluamme epäonnistua mahdollisimman nopeasti, niin varhain kuin mahdollista ja oppia siitä", hän sanoi. Yleisiä tavoitteita ovat asioiden tekeminen nopeammin, oletusten testaaminen, asiakkaan pitäminen keskellä, ratkaisujen skaalaaminen menestyksen edistämiseksi ja yhteistyön lisääminen. Hänen mukaansa tämä perustuu Lean Startup -periaatteisiin, mutta GE-tapaa, eikä se ole erillinen ohjelma, vaan matka "kokeilukulttuurin" luomiseen.

Hän sanoi, että keskittyminen epäonnistumiseen nopeasti on 180 asteen siirtyminen Six Sigma -prosessista laadukkaiden tuotteiden luomiseen, joista GE on tunnettu viimeisen 50 vuoden ajan.

Hän esitti FastWorks-kehyksen, miten yritys ajattelee prosessia. Tähän sisältyy uskon hyppyä koskevien oletusten tekeminen; "vähimmäiskelpoisen tuotteen" luominen; oppimisen mittareiden kehittäminen; päättäminen kääntyä tai jatkaa; asiakkaiden tarpeiden kerääminen; ja mahdollisen ratkaisun luominen.

Tärkeintä tässä on, että ideoita on paljon, mutta tärkeätä on luoda jotain, joka voidaan testata, todellisilla mittareilla, jotta voit päättää, jatkaako investointia projektiin vai kääntyykö vai muuttaa suuntaa.

Hän esimerkiksi kuvasi paineistetun maakaasuajoneuvon hallintakonseptia, jolla voitaisiin mitata mittarilukema, turvallisen ajamisen aika ja kunnossapitoa koskevat tiedot, jotka kaikki on suunnattu kuljettajalle. Kehittyneensä nopeaan varhaiseen versioon, he näyttivät sen avainasiakkaalle, joka selitti, että se oli siistiä, mutta ei ratkaissut todellista ongelmaa, joka on laivaston hallinta.

IT-alueella hän puhui tämän prosessin käytöstä ERP-järjestelmän käyttöönotossa. Sen sijaan, että vaihdettaisiin koko järjestelmä kerralla, hän puhui eurooppalaisesta käyttöönotosta, joka tuli ensin käyttöön yhdelle tuotteelle yhdelle asiakkaalle ja laajeni sitten muihin toimintoihin neljällä eri leikkauksella.

Lisäksi hän puhui siitä, kuinka GE siirtyi vuotuisten suoritusarviointien sijaan järjestelmään, jossa kuka tahansa voi antaa "harkita tai jatkaa" palautetta milloin tahansa, mikä johtaa jatkuvaan suorituskyvyn parantamiseen.

Kaiken kaikkiaan hän kertoi yleisölle haastaa työskentelytapasi, kuuntele asiakkaitasi ja älä pelkää epäonnistua. Hän sanoi, että iso kysymys on: "Haluatko häirinnän vai häiritsijän?"

Merck

James Ciriello, AVP: n tietotekniikan suunnittelu- ja innovaatioyhtiö, Merck & Co., sanoi, että hänen yrityksensä saattaa olla viisi vuotta jäljessä Monsantosta ja GE: stä, kun kyse on koko organisaation täydellisestä digitaalisesta muutoksesta, mutta sanoi olevansa sitoutunut muutokseen osana " matka integraatiosta erilaistumiseen."

Hänen mukaansa Merckin ihmisterveysjärjestö on historiallisesti toiminut enemmän kuin monikansallinen, sata erilaista yritystä kuin yksi globaali organisaatio, ja tietotekniikkaa pidettiin usein lähinnä kustannuskeskuksena.

Yhtiö on muuttanut organisaatiotaan olennaisesti painottaen paljon enemmän sitä, kuinka tekniikka voi parantaa organisaation ylin linjaa sen sijaan, että ajateltaisiin vain alalinjan kustannuksia.

Hän sanoi, että kyseessä oli kolme vuoroa. Ensimmäinen oli keskittyminen yritystoiminnan tuottavuuteen sen sijaan, että sijoitettaisiin yhteen tai toiseen divisioonaan. Toinen on siirtyminen "prosessipohjaisesta tuottavuudesta" "tietopohjaiseen tuottavuuteen", mukaan lukien analysoinnin parempi ja läpäisevämpi käyttö. Hänen mukaansa yritys ei ole ollut erityisen IT-intensiivinen, mutta todennäköisesti siitä tulee tulevaisuudessa entistä enemmän johtuen "yhä näkyvämmästä potilaasta", joka käyttää tekniikoita, kuten elektronisia lääketieteellisiä tallentimia, kannettavia ja biosensoreita, genomiikkaa ja mikrobiomeja. Kolmas muutos oli uusi keskittyminen tietotekniikan ulottuvuuteen ja valikoimaan, ajattelemalla paitsi IT-järjestelmiä käyttäviä työntekijöitä myös potilaita, lääkäreitä ja toimittajia. Tämä vaatii erilaisen sovellusportfolion ja vaihtamisen työntekijäkeskeisestä näkymästä ekosysteemikeskeiseen.

Tämä oli hyvä strategia, hän sanoi, mutta yrityksellä ei ollut rakennetta, jotta se toimisi, IT-työntekijöiden jakautuessa koko organisaatioon, ja suuri osa työstä ulkoistettiin. Merck on siirtymässä malliin, jossa on kolme suurta tietotekniikan työntekijöiden solmua Branchburgissa NJ: ssä Singaporessa ja uudessa tehtaassa Prahassa. Aiemmin hän sanoi, että vain 20 prosenttia IT-työntekijöistä oli näissä keskuksissa; nyt se on 60 prosenttia ja tämä on parantanut tuottavuutta.

Ciriello sanoi, että ehdotus siitä, että Merck muuttuu tietovetoiseksi organisaatioksi yön yli, on joustava vaihe, mutta yritys keskittyy enemmän analytiikkaan, käyttämällä sekä sisäistä että ulkoista tietoa. Samalla se pyrkii muuttamaan yritysjärjestelmiä. Kaikki tämä vaatii monille työntekijöille valtavaa kulttuurimuutosta, hän sanoi, ja yksi etu ihmisten saattamisessa yhteen, esimerkiksi Prahan keskuskeskuksessa, oli ympäristön luominen muutokselle.

FCC

Olen erityisen kiinnostunut myös valtavasta muutoksesta liittovaltion viestintäkomissiossa, kuten CIO David Bray selitti. Hän saapui FCC: hen vuoden 2013 lopulla liittyessään organisaatioon, jolla oli ollut 9 CIO: ta viimeisen 8 vuoden aikana ja jossa oli 270 järjestelmää 1 750 työntekijälle, keskimääräinen järjestelmä 10 vuotta vanha ja 85 prosenttia IT-budjetista tukee. vanhoja järjestelmiä. Kaksi vuotta myöhemmin FCC: llä ei ole nyt järjestelmiä lähtökohtana, ja se käyttää vain 50 prosenttia IT-budjetistaan ​​vanhoihin järjestelmiin.

"Tärkein asia, jonka CIO tekee, ei ole tehokkuus", Bray sanoi. "Se on ketteryyttä." Hän sanoi, että hänen tavoitteensa FCC: ssä ovat ketteryyttä, joustavuutta ja sitten tehokkuutta.

Hän totesi, että kysymys vanhojen järjestelmien käsittelystä on sellainen, joka jokaisella organisaatiolla on edessään. Jo nykypäivän startup-yrityksillä on vanhat järjestelmät viidessä vuodessa, joten jatkuva parantaminen on tärkeää.

Yksi iso muutos on siirtänyt kaikki järjestelmät julkiseen pilvipalveluun tai palveluntarjoajiin. Hänellä oli 400 tietotekniikan henkilöä, sillä hänellä ei ollut turvallisuushenkilöstöä vastustamaan kansallisvaltion uhkia. Suurilla julkisilla pilvipalveluntarjoajilla on enemmän tietoturva-ammattilaisia, joten he tarjoavat paremman joustavuuden, hän sanoi.

Hänellä oli mielenkiintoisia ideoita muutoksen käsittelemiseksi teknisessä organisaatiossa. Monimuotoisuus kannattaa kykyä, hän totesi, että monien erilaisten taitojen hankkiminen on tärkeää, mutta sanoi, että tämä toimii vain, jos kaikilla on samat tavoitteet. Hän puhui "reunan voimasta" ja siitä, kuinka ylhäältä alas suuntautunut johtaminen oli tehokasta, mutta epäonnistui nopeasti muuttuvassa maailmassa, joten sinun on annettava työntekijöille mahdollisuus reunalla. Hän sanoi, että hän loi 18 "sisäisen yrittäjän" henkilöä, joille annettiin paljon enemmän itsenäisyyttä hallinnassa ja menoissa kuin aiemmin. Ja hän puhui ekosysteemin voimasta ja ymmärrystä siitä, että IT-hankkeiden ei pitäisi olla vaan pikemminkin liike- tai organisaatiohankkeita.

Hän totesi, että muutos ei ole helppoa, ja rohkaisi johtajia luopumaan takkista. Tärkeintä, hän sanoi: CIO: n täytyy olla ja omaksua "muutosagentit".