Video: Daylight Saving Time Explained (Marraskuu 2024)
Agenda-konferenssissa kuulin useiden suurten organisaatioiden johtajien puhuvan siitä, kuinka he auttoivat muuttamaan yritystään digitaalitekniikan avulla. Mutta miten saada aikaan tällainen "digitaalinen muutos" tapahtua? Se oli useiden muiden konferenssin istuntojen ja paneelien painopiste.
Meredith Whalen, ITC: n johtaja, teollisuus- ja finanssitutkimus, IDC: n kanssa, kertoi, että IT-johtajilla on kolme erityistä roolia digitaalisen muutoksen ajamisessa: innovointi liiketoiminnan kanssa uusien liiketoimintamallien ohjaamiseksi, digitaalisten ominaisuuksien integrointi perinteiseen yritystietokantaan, ja sisällyttämällä uudet tekniikat ja tekniikat itse IT: hen.
Jokainen näistä vaatii tiettyjä painopisteitä, hän sanoi. Innovaatio vaatii IT-kykyjen ja henkilöstön tasapainottamista, mukaan lukien kuluttajien sitoutumista koskevan asiantuntemuksen kehittäminen ja kulttuurin luominen monitasoisten digitaalisten tulovirtojen luomiseksi. Integrointi vaatii keskittymistä IT-palveluiden hallintaan ja yritysarkkitehtuuriin IT-palveluiden välittämisen, integroinnin ja järjestämisen suhteen keskittyen ohjelmanhallintaan ja vakioalustoihin. Sisältyminen sisältää keskittymisen palvelunhallintaan, mutta myös toimittajien hankintaan ja hallintaan.
Hän kertoi, että tietotekniikan johtajien odotetaan tyypillisesti johtavan organisaatioidensa digitaalimuutoksiin, mutta ihmiset, vanhat järjestelmät ja kulttuuri hidastavat niitä usein. Hän sanoi, että jopa IT: n sisällä suurin osa ihmisistä on "taktiikoita" eikä "omaksijoita".
Whalen keskusteli viisivaiheisesta mallista sen määrittämiseksi, missä yritys on liiketoimintaprosessiensa ja ekosysteemiensä digitaalisessa muutoksessa. "Digitaaliset vastukset" käyttävät tekniikoita, mutta vain tapauskohtaisesti. "Digitaalitutkijat" ovat opportunistisia, mutta heidän tekemänsä työ on tyypillisesti yksi projekti kerrallaan. "Digitaaliset soittimet" tekevät siitä toistettavan prosessin. "Digitaalimuuntajat" ovat hallinneet prosessia ja tehneet siitä osan organisaation toimintatavasta. Viimeinkin "digitaaliset hajottajat" ovat optimoineet prosessin.
Hän rohkaisi yleisöä "johtamaan 3D: tä"; innovoida, integroida ja integroida; ja mainittujen johtajien on keskityttävä IT-organisaation kehittämiseen ja kykyjen hallintaan luomalla "hyveellinen ympyrä", joka kannustaa digitaalisiin muutoksiin.
Ketterä liiketoiminta ja Bimodal IT
Monet näistä aiheista esiteltiin uudelleen ketterästä liiketoiminnasta koostuvassa paneelissa, jota hallitsi konferenssin isäntä John Gallant, johtaja ja IDG: n sisällönjohtaja.
Gallant kysyi paneeliltaan, kuinka he tasapainottavat ohjelmistojen toimittamista koskevia päälähestymistapoja - "vesiputous" (jossa liiketoimintayksiköt pyrkivät luomaan yksityiskohtaisen eritelmän ja IT toimittaa kokonaisen projektin kuukausia myöhemmin) ja "ketterä", missä usein on "vähimmäisvaatimus" elinkelpoinen tuote ", joka sitten saa jatkuvan iteraation. Hän kysyi Gartnerin paljon keskustelusta "modaalisen tietotekniikan" käsitteestä, jossa uudet projektit ja tekniikat liikkuvat nopeasti, usein "ketterillä" tekniikoilla, mutta vanhat järjestelmät ja tallennusjärjestelmät liikkuvat perinteisemmällä nopeudella, usein käyttämällä " vesiputous "prosessit. Minua kiinnosti nähdä, kuinka monta paneelista ei ollut aivan myyty bi-modaalikonseptilla.
Raji Arasu, SVP, Platform and Services, Intuit, puhui siitä, kuinka reuna ja ydin oli tarpeen rakentaa yhdessä. Hän sanoi, että hallitukset ja toimitusjohtajat vaativat sekä vakautta että innovaatioita. Sen sijaan hän sanoi, että tarvitsemme koko organisaation muutosta.
Julia Davis, AFLAC: n SVP & CIO, puhui "kolmimodaalisen" lähestymistavan käytöstä. Hän sanoi, että jotkut järjestelmät perustuvat puhtaaseen vanhaan tekniikkaan, jossa vesiputous on järkevää. Muut projektit vaativat "puhdasta ketterää" lähestymistapaa, koska ne tarvitsevat nopeampaa innovaatiota. Ja toiset vaativat hybridi- tai välivaiheista lähestymistapaa käyttämällä ketterää tekniikkaa organisaation ydinjärjestelmissä.
Paul Friedman, Humana-liiketoiminnan teknologiajohtaja, sanoi, että sen ei pitäisi olla keskustelu, vaan pikemminkin näiden sekoitus. IT: n on oltava "multimodaalista", hän sanoi, että sitä ei välttämättä tarvitse jakaa, ja Whalen suostui, sanoen olevansa huolissaan IT: n jakamisesta kahteen luokkaan järjestelmiä, kun heidän on toimittava yhdessä.
Whalen sanoi, että oli aika, jolloin yritys ajatteli, että IT ei reagoinut tarpeisiinsa, mutta sanoi "ansaitsemme tuon takaisin". Friedman sanoi, että se oli usein tietotekniikan epäonnistuminen yleensä, ja sanoi, että 70 prosenttia IT-hankkeista epäonnistuu.
Davis puhui siitä, kuinka "innovaatio on kumppanuutta yrityksen kanssa". Hän sanoi, että omien laitteidensa vuoksi monet yritykset menee nopeammin, mutta eivät ehkä ajattele päätöksenteonsa pitkäaikaisia seurauksia. Sillä välin, IT pyrkii keskittymään pitämään valot käynnissä. Hän sanoi, että heidän on toimittava yhdessä.
Yksi esille noussut kysymys oli, kuinka jotkut yritykset loivat erillisen innovaatioroolin - digitaalisen päällikön tai innovaatiojohtajana tietotekniikan päällikön lisäksi - onko se aina perusteltua?
Arasu sanoi, että tämä on joskus välttämätöntä, mutta huomautti, että aiemmissa rooleissa hän on nähnyt tämän työn lyhyellä aikavälillä, mutta ei pitkällä tähtäimellä. Hän sanoi esimerkiksi, että StubHub toi innovaatiohenkilön palvelukseen, mutta luottaa silti CIO: n tarjoamaan infrastruktuuria. Tämä ei mitoittautunut pitkällä tähtäimellä, mutta oli hyvä lyhytaikaiseen työhön.
Davis katsoi, että tämä saattaa olla tarpeen joissain tapauksissa, mutta totesi, että innovoinnin tulisi olla osa CIO: n tehtävää, kun taas Friedmanin mielestä avainasemassa on kumppanuuden luominen, jolloin IT ja yritykset toimivat yhdessä.
Kaikki paneelilistat luetteloivat useita mielenkiintoisia ideoita IT-kulttuurin muuttamiseksi siten, että se tarjoaa enemmän innovaatioita. Arasu puhui jäsentämättömän ajan tarjoamisesta työntekijöille, nimeltään "idea jams", mutta oli selvää, että innovaatio ei voi tapahtua puolella ja sen on oltava osa tuotetta. Davisin mukaan vaikein muutos oli "kuuttilojen" käsitteen ulkopuolelle jääminen ja ihmisten työskentelytapojen muuttaminen, kuten yhteistyötilojen luominen. Friedmanin mukaan vaikein haaste oli ottaa kiihtyvyyskeskuksessa kehitetyt asiat ja viedä ne takaisin ytimeen. Hän puhui kiihdytyskeskuksessa asuvan pariliitoksen yhdistämisestä organisaation muusta osasta tulevan vierailijan kanssa ääriohjelmointia varten. Ajatuksena oli, että kun vierailija lähtee, hän tuo opitut tekniikat takaisin alkuperäiseen organisaatioonsa.
